WBS製作方法(一)：建立「專案管理流程」的工作分解架構
對很多人來說，製作WBS工作分解圖似乎是一件很簡單的工作，因為只要把所有工作都列出來，然後再按照不同階段分類及前後排序，這樣大概就完成了。
然而，以專業的角度來看時，在製作WBS工作分解圖時，常常會看到以下的問題，包含： （繼續閱讀…）
近期文章
WBS製作方法(二)：建立「產出導向(deliverable-oriented)」的工作分解架構
什麼是專案產出流程？
「專案產出流程」主要包含線性的(linear)、順序性的(sequential)操作或技術性工作，主要用來產出需要交付給顧客的產品、服務或結果。這些工作通常由不同專業的功能部門或外部包商的工作小組所負責。 （繼續閱讀…）
功能組織、矩陣組織、專案化組織的比較
企業組織根據不同的專案需求，可採用功能性、矩陣式及專案化等三種架構來成立其專案團隊。這三種架構可能單獨、或其中兩個、或三者同時存在於一個組織中。以下解釋這些組織架構的運作方式。 （繼續閱讀…）
專案管理的組織架構與角色責任
通常，在專案管理的組織中，分成三個管理階層的人員，包含：專案上層決策人員、專案管理人員及工作小組組長等，其定義如下： （繼續閱讀…）
PMO專案管理辦公室的類型及功能
PMO的主要服務項目包含：支援(supporting)、顧問(consulting)、控管(controlling)及指揮(directing)等四種。
什麼是專案管理系統及五大構成元素?
專案管理系統的構成要素
專案管理系統是企業組織在專案管理運作的架構和功能。基本上，它是由「策略」、「組織」、「流程」、「工具」、及「人才」等五個大子系統所組合而成，其摘要說明如下(如圖1)： （繼續閱讀…）
專案會delay，到底是PM的能力不好，還是其它因素造成的？
常聽到企業的高層抱怨說：「他們的專案時常delay，因而造成客戶的抱怨和合約的糾紛。」
當他們向PM詢問為什麼會delay時，PM總會找一堆理由來解釋：「例如，客戶的需求變更、外包商配合不良、採購物料品質不良、產品設計不良、合約內容不合理、主管對時程要求不合理等。」
對大多企業的高層而言：「PM應該對專案的delay負最大的責任。要是PM能力好，同時盡力負責，那麼專案怎麼會delay呢？」
然而，對PM而言：「很多delay產生的原因，大多不是PM所能控制的，例如，客戶的需求變更、主管對時程的不合理要求、配合廠商的能力不足、參與單位的配合度不佳、行政及技術人力資源不足、管理的制度、組織和設備不健全等。」
良好的「利害關係人溝通」對專案成敗很重要， 為什麼很多PM都做不好呢？
「怎麼搞的！平常不太過問專案的張副總，最近老是在開會時找PM的麻煩呢。」
「這個設計變更要求明明是不可行，為什麼業務不去跟客戶說No，卻偏偏要PM配合呢？」
「不是一開始就講好嗎？如果要變更需求，一定要經過大家仔細討論過後才能決定。為什麼現在只要使用單位一提出，PM就要照單全收呢？」
「開會時明明講好要在一周內完成prototyping的工作，為什麼負責的工程師連圖面都還沒有完成，同時還給PM一堆藉口呢？」
「PM已經跟他催幾百次了！採購部那個傢伙明明知道我們急著要那批測試樣品，為什麼還在三番兩次找理由拖延呢？」
「即使PM已經向工程部主管溝通過了，但那個吹毛求疵的工程師還是堅持不開waiver letter給這批進料檢驗的零件，你說怎麼辦呢？」
「那些HR的人根本不了解專案實際運作的方式，竟然還想用他們的方法來評核專案人員的績效，實在ridiculous！」
你會畫「甘特圖」就表示你會做「時間計畫」嗎？ 除了甘特圖，還有那些排程技巧更重要呢？
「你好厲害喔！竟然可以用Excel來畫出這麼漂亮的甘特圖。」A說。
「還好吧！我們部門那些PM才厲害咧。他們都會用MS Project來畫出各種專業的甘特圖呢。」B說。
「看到那些專業的甘特圖，你們經理一定非常impressed吧！」A說。
「Well！老實說，我們部門經理啊！他經常說：這些甘特圖是中看不重用。」B說。
「為什麼他會這樣說呢？難道那些看起來很專業的甘特圖不好嗎？」A說。
「我們部門經理認為：雖然那些甘特圖表面看起來很專業！但它們所規劃出來的工作方法、項目、順序、時程和資源，根本是不正確、不完整、不合邏輯及不切實際！」B說。
「原來如此！……」A說。
