何謂重要利害關係人對專案管理制度導入的興趣及期望?

專案管理制度導入系列文章 > 3. Who-誰應該負責PM制度的導入？

作者：賴志宏 博士   出處：Kris專案管理顧問   日期：2011/1/18

     一般而言，專案管理制度導入的需求產生方式有兩種，一種是由上而下的方式(top-down approach)，即企業組織的高層主管在意識到內部因缺乏良好的專案管理能力，造成專案績效的欠佳，因此，提出組織專案管理能力改善需求的呼籲及行動。基本上，這種方式需要高層主管對問題的改善需求有相當程度的急迫感，才會促使其願意做進一步的問題及解決方案評估，以設定可行的行動需求範疇及目標，接著才有可能讓高層主管授權來建立正式的專案團隊來採取改善行動。

     然而，由於組織內專案問題產生的原因通常是錯縱複雜的，可能受到環境面、策略面、組織面、行為面、流程面、技術面等因素的影響。因此，在提出專案管理問題解決與能力改善需求之前，高層主管的任何決定都會受到中層管理者的看法所影響，尤其是他們對問題產生原因及重要性順序的認知和共識，若是中層管理者的意見分歧、互不贊同，那麼即使高層主管有強烈的改善需求意識，也會擔心中層管理者的消極應付或強烈反彈。而事實上，中層管理者大多只會注意個別部門的立場，較少會以全體組織的立場來做專案管理能力改善的考量，此時若高層主管缺乏明確的願景目標及堅定的行動決心，中層管理者必定會採取觀望或應付的方式。

     專案管理制度導入的需求產生的另一種方式是由下而上的方式(bottom-up approach)，即企業組織內的某個部門單位主管及專案管理者，在實際專案執行中遭遇到各種問題，因此提出專案管理能力的改善需求建議。通常，如果這種改善需求只牽涉到該部門單位的專案時，那麼最有效的方法就是直接改善該部門單位的專案管理流程、技術、及工具等，因為這種方法只限於該部門單位內的問題改善，不需牽涉到其他部門單位，所以不會受到太多的反對和阻礙。但對中大型的群組專案與投資組合則效果有限，因為其所面臨的問題大多是受到組織因素的影響，例如：跨部門的權責分派不明、溝通協調不良、與資源分配不均等。因此，需要向更高層的管理者來尋求協助，以協調跨部門的專案管理問題解決行動。

     然而，當中層管理者提出需要全面化的組織專案問題檢討及解決需求時，高層主管大多時候會採取短期的方案來降低專案管理能力改善的急迫感。一旦這個需求急迫感被減輕了，他們對全盤的組織專案管理能力改善也就不會予以重視。因此，每隔一段時間，此類的問題及需求會再度浮上檯面，此時，中層管理者若無法提出強而有力的正當性理由，來說服高層主管對其需求的認同，其提議的需求將會被再度忽視或拖延。這是因為高層主管大多將此類的需求當作是個別部門技術面的問題、而非組織面的問題，因此，很難讓他們感受到整體組織專案管理能力改善的重要性。在缺乏高層經理高度的「重要性」及「急迫性」的感受下，這種由下而上(bottom-up)的方式通常不太容易成功。

     由上可知，若無法讓組織的高層與中層管理者在問題解決的「重要性」與「急迫性」程度上有一致的感受，就無法讓他們在解決需求及方法上取得一致的認同，當然也就不會有一致的行動意願。因此，從問題解決的需求管理來看，首先必須正確的擷取(elicit)及分析(analyze)重要利害關係人的需求，接著綜合(synthesize)其不同的意見及想法，並彙整成一個完整的需求表列，最後再重複驗證(validate)及修正需求項目及內容，直到獲得相關重要利害關係人的贊同為止。下表可歸納出以下幾個重要利害關係人在專案管理制度導入的主要興趣及期望(見表3.2)：

     表3.2的8個共同的興趣及期望正是促成專案管理制度導入成功的主要關鍵因素，而這些因素則受到重要利害關係人間互動關係好壞的影響，由其在「政治面」、「組織面」及「人際面」等方面上的議題上，例如：在問題需求上的合理定義、在目標方法的正確判斷、在組織人事上的適當安排、在問題衝突上的有效解決、在團隊能力上的提升發展、在士氣激勵上的用心努力等方面。若缺乏重要利害關係人間良好的互動關係，將會嚴重影響他們之間再溝通協調及團體決策上的效率。

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